Stakeholderanalyse

Projektmanagement Methoden, Insights, Know-How

1. Ziele der Stakeholderanalyse

Ein Projekt zeichnet sich unter anderem dadurch aus, dass Menschen mit verschiedensten Einflüssen, Werten, Vorstellungen und Qualifikationen zu einem bestimmten Th­ema zusammenkommen.

Wer ein Projekt erfolgreich führen möchte, sollte sich bewusst werden, welche Personen (neben dem eigenen Team) noch am Projekt beteiligt sind.

Ziel der Stakeholderanalyse (auch Umfeldanalyse oder Kraftfeldanalyse) ist es, zu erkennen, welche internen und externen Personen auf das Projekt einwirken könnten und an diesem mitarbeiten.

Darüber hinaus werden diese (juristischen, öffentlichen) Personen und Gruppen hinsichtlich derer Werte und Einflüsse sowie Vorstellungen kategorisiert und bewertet.

Anhand der Ergebnisse der Stakeholderanalyse wissen Sie als Projektleiter wer warum so agiert wie er agiert und welche Maßnahmen Sie unternehmen können, um negativ eingestellte Personen oder Gruppen zu neutralisieren oder positiv zu stimmen.

Ebenso erkennen Sie mit steigender Erfahrung Blender, Blockierer und schwierige Charaktere.

Ziel der Stakeholderanalyse ist es NICHT, allen Stakeholdern das Projekt und den Projektverlauf recht zu machen, sondern sich über die Werte, Einflüsse und Interessen einzelner und Gruppen bewusst zu sein.

Die, nach der Stakeholderanalyse durchzuführende, Kommunikationsplanung baut auf den Ergebnissen auf.

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2. Abstract/kurze Zusammenfassung

Das vorrangige Ziel der Stakeholderanalyse besteht in der Identifizierung sämtlicher für das Projekt relevanter Akteure sowie der potenziellen Barrieren und Behinderungen durch Personen, Personengruppen bzw. Institutionen bereits während der Projektplanung. Zudem werden die hinter der jeweiligen Positionierung stehenden Einflussgrößen determiniert, um frühzeitig korrespondierende Gegenmaßnahmen planen und die Kommunikations- und Informationspolitik Stakeholder-spezifisch gestalten zu können.

Das Ziel einer Stakeholderanalyse besteht entsprechend nicht darin, es allen Akteuren und Beteiligten recht zu machen oder sämtliche Positionen zu berücksichtigen. Vielmehr soll die Möglichkeit geschaffen werden, Stakeholder mit hohem Konfliktpotenzial, insbesondere Influencer und Blockierer, die ein Projekt zum Scheitern bringen können, frühzeitig zu erkennen und in die Risikoplanung einzubeziehen.

Das aus dem Englischen stammende Kompositum „Stakeholder“ kann allgemein mit dem Begriff „Anteilseigner“ ins Deutsche übertragen werden. Als Stakeholder bzw. „Anteilseigner am Projekt“ kann jede Person, Personengruppe oder Institution bezeichnet werden, die ein berechtigtes Interesse am jeweiligen Projekt aufweist. Im Rahmen der Stakeholderanalyse werden sämtliche an einem Projekt beteiligten Personen in Bezug auf deren Bedeutung und Einfluss auf Verlauf und Ergebnis sowie Einstellung gegenüber dem Projekt (positive bzw. negativ) bewertet, gewichtet und gegenübergestellt. Im Resultat führt die Stakeholderanalyse zur Identifizierung der für das Projekt kritischen Charaktere bzw. Personengruppen sowie der bedeutendsten Einflussnehmer, um adäquate und gezielte Projektmarketing- und Kommunikationsmaßnahmen planen zu können.

Ein erster Schritt besteht in der Ermittlung aller Stakeholder – idealerweise direkt im Anschluss an die Projektablaufplanung. Hierbei sollten sämtliche am Projekt partizipierenden Einzelpersonen, formelle und informelle Gruppierungen sowie das weitere Projektumfeld inkludiert und direkt kategorisiert („intern/extern“, „Zulieferer“, „Mitbewerber“, „Kunde“) werden. In einem nächsten Schritt werden die identifizierten Stakeholder konkreter analysiert und anhand projektspezifischer Einflussgrößen (inhaltliche, organisatorische, soziale) bewertet und gewichtet.

Basierend auf den herausgearbeiteten Gewichtungen kann eine Stakeholder-Map erarbeitet werden, die den Zusammenhang zwischen Einfluss und Unterstützung (positiv vs. negativ) mithilfe von farblich markierten Bubbles unterschiedlicher Größe und Positionierung visualisiert. In der Praxis wird die Stakeholderanalyse oftmals lediglich während der Projektplanung durchgeführt und anschließend bzw. im weiteren Projektverlauf vernachlässigt. Die Stakeholderanalyse sollte allerdings fortlaufend und kontinuierlich in sämtlichen Projektphasen überprüft und gegebenenfalls modifiziert werden, da sich Meinungen verändern und Informationen stetig neu interpretiert und gewichtet werden können. Zudem ermöglicht eine kontinuierliche Überprüfung eine Korrektur anfänglicher Fehleinschätzungen.

3. Prozessablauf

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4. Definition und Begriffserklärung

Die Begrifflichkeiten „Stakeholder“ sowie „Stakeholderanalyse“ sind als stark managementorientiert einzuordnen. Der englische Begriff „Stakeholder“ setzt sich aus „Stake“, welches so viel heißt wie „Anteil“ und dem Wort „holder“ zusammen, welches übersetzt für „Besitzer/Anteilseigner“ steht.

Eingedeutscht ist ein Stakeholder eine Person oder Gruppe, welche ein berechtigtes Interesse oder direkte Berührungspunkte zu einem Projekt hat. Stakeholder wollen Einfluss auf Projektverlauf- und Ziele haben, zum Beispiel um diese mitzugestalten oder Projekte an die eigenen Interessen anzupassen.

Der Begriff „Umfeldanalyse“ stammt von der Definition der Stakeholderanalyse: Es wird das Umfeld des Projektes angeschaut. Der Ausdruck „Kraftfeldanalyse“ stammt aus den Attributen die analysiert werden: Macht, Einfluss und Einstellung gegenüber des Projektes.

Beispiel: Stellen Sie sich vor, die städtischen Reinigungsunternehmen möchten auf die Freifläche unweit hinter Ihrem Grundstück eine neue Müllverbrennungsanlage errichten. – Schwupps, sind Sie ein „wahrscheinlich tiefrot negativ eingestellter“ Stakeholder, weil Sie jemand sein werden, der ein berechtigtes Interesse am Projekt hat.

Neben dem Überbegriff „Stakeholder“ wird zwischen externen und internen Stakeholdern unterschieden, welche wir im nächsten Absatz erklären.

4.1 Externe Stakeholder

Beteiligte und partizipierende Personen, ebenso wie Gruppen Institutionen oder geltende Rechtsprechung wird in der Kategorie „externe Stakeholder“ zusammengefasst. Dieses sind all jene Personen und Gruppen, welche nicht im direkten/unmittelbaren Umfeld der projektausführenden Unternehmung.

Fehleinschätzungen innerhalb dieser Gruppen haben meist eine signifikante Auswirkung auf den Projektablauf. Eine falsche Bewertung nur einer wichtigen Gruppe kann dem Projekt den Todesstoß versetzen oder die komplette Planung zu Nichte machen. Als Beispiel seien hier die Demonstrationen zum Erhalten der Parkanlage des Kopfbahnhofes in Stuttgart (besser bekannt als Stuttgart21) genannt.

Externe Stakeholder können unter anderem sein:

  • Externe Auftraggeber
  • Gesellschaftliche Gruppierungen (formell und informell)
  • Politik
  • Staat, Rechtsprechung, Gesetzgebung, Verordnungen, Anordnungen, Verfahren
  • Dienstleister und Subunternehmer
  • Vereine, Verbände, Lobbys
  • Anwohner, Bevölkerung, Grundstückseigentümer
  • Presse, Radio, Fernsehen, Medien
  • Gewerbetreibende
  • Berufsverbände, Kammern, Interessensverbände

4.2 Interne Stakeholder

Als interne Stakeholder werden hingegen alle Beteiligten bezeichnet, welche im direkten Umfeld zu finden sind. Innerhalb der Schublade „interne Stakeholder“ passieren durch die weiter unten genannten Beurteilungsfehler die meisten Fehleinschätzungen.

Intere Stakeholder können sein:

  • Geschäftsführung, Top-Management, Vorgesetzte
  • Betriebsrat, Personalrat, im Betrieb vertretene Gewerkschaften
  • Mitarbeiter im Projekt/im Unternehmen
  • Schnittstellenbesetzung zwischen internen Abteilungen/Abteilungsleiter
  • Controlling, Qualitätskontrolle
  • Projektleitung/Projektgremien
  • Interne Berater/eingekaufte Berater

5. (DIN) Normen & Co

DIN 69901-5:2009: „Stakeholderanalyse“:
[…] Analyse der Projektbeteiligten hinsichtlich deren Einfluss auf das Projekt und deren Einstellungen (positiv oder negativ) […]

6. How-To/Durchführung der Stakeholderanalyse

6.1 Stakeholder identifizieren

Von Vorteil ist es, wenn der Projektablaufplan an dieser Stelle bereits nahezu vollständig ist, um alle möglichen Berührungspunkte mit dem Projektumfeld erkennen zu können.

Schritt 1: Analysieren Sie alle Einzelcharaktere, welche am Projekt partizipieren.
Gibt es wichtige Schlüsselfunktionen, die von einer konkreten Person besetzt sind? Wenn ja, nehmen Sie diese Person unter Nennung der Rolle namentlich auf, dies erleichtert Ihnen die spätere Zuordnung, gerade bei größeren Projekten.

Schritt 2: Identifizieren Sie formelle Gruppen.
Darunter zum Beispiel: Abteilungen, Stäbe, Gremien oder andere Organisationseinheiten. Als Ansprechpartner wird üblicherweise der Abteilungsleiter oder Vorsitzender benannt. Bei Dienstleistern, Zulieferern, o.ä. sind die jeweiligen Weisungsbefugten Ansprechpartner aufzulisten.

Schritt 3: Identifizieren Sie informelle Gruppen.
Formieren die Anwohner wiederstand? Gibt es inoffizielle Lobbys? Alles, was sich lose/informell zusammengruppiert fällt in diese Kategorie. Einen wirklichen Ansprechpartner ausfindig zu machen ist schwer. Versuchen Sie den Meinungsbildner oder informellen Führer aufzuspüren.

Schritt 4: Analysieren Sie das weitere Umfeld.
Hierunter fallen Behörden, Verordnungsgeber, Gesetzgeber, etc.

Um alle wichtigen Stakeholder zu identifizieren, stellen Sie sich folgende Leitfragen:

  • Was ist das Ziel der Projektphase (des Projekts) wer zieht daraus positive und wer negative Konsequenzen?
  • Wer ist fachlich involviert? Wer ist leitend involviert? Wer ist strategisch oder beratend involviert?
  • Wer legt an welcher Stelle Regeln und Rahmenbedingungen fest?
  • Wer ist Ansprechpartner für abgrenzbare Gewerke?
  • Welche abgrenzbaren Gewerke gibt es und was verursachen diese (z.B. Lärm, Staub, etc.)?
  • Welche öffentlichen Stellen sind involviert und welche sollten noch involviert werden?
  • Welche Verordnungen, Gesetze und Vorgaben müssen eingehalten werden?
  • Wer hat ein Interesse daran, dass das Projektziel erreicht wird?
  • Wer hat ein Interesse daran, dass das Projektziel nicht erreicht wird?
  • Wer muss bei strategischen Entscheidungen seine Zustimmung geben? Wer hat ein VETO-Recht?
  • Wer kann Stimmung für oder gegen das Projekt machen?

Es ist unabdingbar, alle erkannten Stakeholder (ob im ersten Moment sinnig oder nicht) festzuhalten. Manchmal führt eine Aufnahme der einen Person in die Planung gerade zu einer anderen, welche bisher nicht bedacht wurde. Klassifizieren/Kategorisieren Sie direkt in intern/extern oder Sub-Kategorien wie „Zulieferer“, „Kunde“, „Mitbewerber“, „öffentlicher Partner“. Dies erleichtert Ihnen gerade bei großen Projekten die Übersicht.

6.2 Stakeholder bewerten

stakeholderanalyse-einfluss-werte

Je nach Projekt und Projektumfeld können verschiedenste Merkmale stärker oder schwächer gewichtet werden. In der Vergangenheit hat es sich angeboten, Merkmale wie folgt zu kategorisieren:

  • Inhaltliche (und/oder sachliche, fachliche) Einflussgrößen
  • Organisatorische Einflussgrößen
  • Soziale Einflussgrößen

Die im ersten Schritt schriftlich fixierten Stakeholder werden nun anhand verschiedenster, von der Projektart abhängigen, Einflussgrößen bewertet und beurteilt.

Neben den, unten unter „6.2.1 Weltbilder, Einflüsse, Werte“ genannten Kriterien, sollten folgende Attribute mindestens gesetzt sein:

  • Name/Ansprechpartner bei Gruppen/Abteilungen
  • Art des Stakeholders (Charakter, Gruppe, informelle Gruppe, etc.)
  • Rolle (im Projekt, am Projekt)
  • Intern/Extern
  • Gesamtheitliche Einstellung zum Projekt (positiv, neutral, negativ; ergibt sich aus den unten genannten Kriterien)

Weil es so wichtig ist, nochmals: Die Stakeholderanalyse ist Sache des Projektleiters, informieren Sie sich vorher, ob das Ergebnis veröffentlicht werden muss.

Glauben Sie mir, Sie wollen nicht, dass jemand mit viel Einfluss und Macht liest, er sei ein schwieriger Charakter.

Sollte der Output veröffentlicht werden müssen, greifen Sie auf Tipps und Tricks der Zeugnissprache zurück oder legen Sie zur Not eine zweite Analyse an.

6.2.1 Weltbilder, Einflüsse, Werte

Wie bereits beiläufig erwähnt, agieren Menschen nicht nach dem Ursache-Wirkung-Prinzip, welches eine Vorhersage des jeweiligen Verhaltens ziemlich vereinfachen würde, sondern sie agieren trieb- und mustergesteuert aus der Motivation heraus, bestimmte Ziele und Vorstellungen zu erreichen.

Wenn Sie sich dieses bewusst vor Augen halten, können Sie die Taten eines jeweiligen leichter nachvollziehen und vorausahnen.

Diese trieb- und mustergesteuerten Aktionen werden innerhalb der Analyse in Einflüsse und Werte unterteilt, diese Einflüsse und Werte wiederrum sind in den oben genannten Kategorien „inhaltlich/sachlich/fachlich“, „organisatorisch“ und „sozial“ zu finden.

Hauptbegriffe sind: Macht und Einfluss, Konfliktpotential, Wünsche und Hoffnungen, Allgemeines sowie Erwartungen.

Die Analyse in einem Bauprojekt ist selbstverständlich um andere Punkte zu ergänzen, als ein IT-Projekt. Das IT-Projekt hat wiederum andere Spezifika als ein Projekt im Gesundheitsbereich, Sie verstehen worauf ich hinaus will: Diese Liste ist nicht abschließend, sondern muss um weitere projektspezifische Punkte ergänzt werden.

Folgende Liste soll Ihnen dabei helfen, die grundlegenden Informationskriterien zu erkennen und abzudecken.

  • Macht und Einfluss (auf das Projekt, im Projekt)
    • Organisatorischer Art (Über/Unterstellung, disziplinarisch, fachlich)
    • Rechtlich (Prokura, Gegenzeichnungspflicht, staatlich)
    • Personell (Abteilungsleiter, Human Resources)
    • Lobbys und Gewerkschaftszugehörigkeit (wenn für das Projekt wichtig)
  • Konfliktpotenzial (Zwischenziele, Projektziele, sozialer Art)
    • Wo ergeben sich Konflikte?
    • Worauf können sich die Konflikte negativ auswirken?
    • Beschreibung des Konfliktherdes
    • Einstellung gesamt positiv/negativ/neutral
  • Wünsche und Hoffnungen (an das Projekt, vom Projekt, im Projekt)
  • Allgemeines
    • Rollen des Stakeholders
    • Beschreibung der Funktion/Tätigkeit im Projekt
    • Finanzielle Schlagkraft
    • Stärken/Schwächen die ggf. ausgenutzt werden können
  • Erwartungen (an andere, an die Projektleitung, an den Ablauf, etc.)

Nachdem Sie alle Punkte erarbeitet haben, gibt es eine Bewertungs- und Gewichtungsgrundlage zu erstellen. Entweder wird Ihnen diese bereits organisatorisch vorgegeben, oder Sie müssen selber entscheiden, welche Kriterien wie stark gewichtet werden.

Anhand der Gewichtung und Bewertung der einzelnen Faktoren ergibt das eine Summe, welche die Gewichtung eines jeden Stakeholders wiederspiegelt. Je höher diese Zahl ist, desto größer die Rolle, die ein Stakeholder im Projekt spielt oder spielen kann. Diese Phase der Bewertung und Gewichtung wird sporadisch auch als „Betroffenheitsanalyse“ oder „Wirkungsanalyse“ bezeichnet.

6.2.2 Methoden zur Informationsgenerierung

Nachfolgend zwei Methoden, um ein Meinungsbild abzufragen.

Folgendes dienst als Grundlage:

  • Legen Sie fest, wann mit wem (welche Gruppierungen) die Workshops oder Interviews stattfinden sollen.
  • Stellen Sie sich zu Beginn des Workshops/Interviews vor und erläutern Sie den Ablauf.
  • Achten Sie darauf, dass ein Gesprächsfluss entsteht und kein Verhör.
  • Bedanken Sie sich am Ende für die Zeit und das Vertrauen.
  • Formulieren Sie im Anschluss das Gesagte Ihres Gesprächspartners, bevor Sie fortfahren.

Workshop
Eine Variante der Informationsgenerierung ist ein Workshop, welcher beispielhaft im Rahmen einer Kick-Off Veranstaltung durchgeführt werden kann.

Innerhalb des Workshops kann das Projektteam direkt mir allen erkannten Stakeholdern über den Projektablauf, Projektziele, Meilensteine, Risiken und über Wünsche, Hoffnungen und Kritik sprechen.

Durch die eingesetzte Zeit und das sachliche Argumentieren, sowie die frühzeitige Einbindung in das Projekt sichert Ihnen Zuspruch und Vertrauen. Denken Sie unbedingt daran, nicht nur zu sammeln, sondern auch zuzuordnen. Eine Rückkopplung der Workshop-Ergebnisse auf die jeweiligen Stakeholder ist unabdingbar.

Eine Besonderheit des Workshops ist die Zusammenfassung der Teilnehmer zu Interessensgruppen (auch Fokusgruppen genannt). Dabei wird der Workshop mehrfach durchgeführt, jeweils mit einer Interessensgruppe; dieses Vorgehen verfolgt das Ziel, dass Informationen unter gleichgesinnten viel eher zu Ihnen dringen als in gemischten Runden.

Solche Fokusgruppen können thematisch, organisatorisch oder fachlich zusammengestellt werden.

Interviews
Interviews sind für Themen und Projekte sehr gut geeignet, welche mit eher zurückhaltenden Stakeholdern besetzt sind. Nicht jeder spricht in einer großen Runde, wie bei einem Workshop, offen über Ängste und Wünsche.

Die Befragung, durchgeführt als direktes Gespräch oder Telefoninterview, kann so manchem Teilnehmer (einer guten Vertrauensbasis vorausgesetzt) die ein oder andere Information mehr heraus gelockt werden.

6.2.3 Erkannte Risiken und Chancen

Sollten Ihnen während der Stakeholderanalyse negative Stakeholder oder andere Unannehmlichkeiten auffallen, sind diese bereits in die Risikoplanung aufzunehmen.

Machen Sie nicht den Fehler, negative Stakeholder nur als negativ zu markieren, diese aber nicht als Risiko aufzunehmen. Nur wenn Sie jene Beteiligten im Risikoregister eintragen und Maßnahmen zum Umgang planen, macht Ihre Stakeholderanalyse Sinn.

6.3 Stakeholder-Mapping/Kraftfelder anlegen

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Die Stakeholder-Map (oder das Kraftfeld) ist eine Art, die Gewichtung des einzelnen zu visualisieren.

Innerhalb der Map werden Kriterien gegenübergestellt und die Stakeholder als „Bubble“ eingezeichnet. Die Größe (und evtl. Farbe) dieser Punkte spiegelt die Punktzahl der Gewichtung wieder, die Platzierung der Blase zeigt die Einstellung zum jeweiligen Thema.

Dabei können zum Beispiel folgende Fälle unterschieden werden:

  1. Hoher Einfluss, unterstützt das Projekt (Partizipativ)
  2. Niedriger Einfluss, unterstützt das Projekt (Diskursiv)
  3. Hoher Einfluss, ist gegen das Projekt (Restriktiv)
  4. Niedriger Einfluss, ist gegen das Projekt (Repressiv)

Je nach Einordnung entstehen unterschiedliche (hier beispielhafte) Ebenen der Zusammenarbeit.

Repressiv/Diskursiv:
Stakeholder, die trotz aller Versuche (Projektmarketing, persönliche Gespräche, aufeinander zugehen) nicht von Ihrer negativen Position abrücken wollen, landen metaphorisch in diesen Schubladen.
Diese Personen oder Gruppen erhalten lediglich Informationsrechte, wie den Empfang von Statusreports, Projektberichte oder Newsletter. Eine aktive Mitarbeit sollte vermieden werden.

Hervorhebung: Dies gilt wirklich nur dann, wenn alle anderen Versuche des Einbeziehens gescheitert sind!

Diskursiv:
Meinungen dieser Gruppe werden wohlwollend angehört und bei Sinnhaftigkeit angenommen. Aufgrund des fehlenden Einflusses werden diese jedoch nicht ganz so aktiv wie partizipative Stakeholder am Projekt beteiligt. Aktivitäten könnten Einladungen zum Austausch oder die Beteiligung an Umfragen sein.

Partizipativ:
Eine starke und das Projekt fördernde Gruppe bilden die partizipativen Stakeholder, dieses sind all jene, mit einem hohen Einfluss und einer positiven Grundhaltung. Diese werden aktiv in das Projekt, in die Projektgestaltung und in Entscheidungs- wie Diskussionsrunden einbezogen.

Wenn Sie dieses Kraftfeld verstehen, in welchem sich alle Beteiligten bewegen, können Sie Verknüpfungen, Machtstrukturen und Zusammenhänge visualisieren und auf diese einwirken.

Tipp: Sollten Sie Ihre Kraftfeldanalyse veröffentlichen, zum Beispiel im Rahmen eines Meetings, tragen Sie anstatt der Namen Nummern neben/in den Bubbles ein und sprechen Sie diese neutral an.

Bewahren Sie die Namen unbedingt getrennt von den genutzten Nummern auf. Lassen Sie zu keiner Zeit zu, dass zwischen Namen und Nummer parallelen gezogen werden können.

7. Achtung! Die häufigsten Fehlerquellen

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Im Folgenden zeige ich Ihnen einige der häufigsten Fehler und unangenehmen Situationen.

7.1 Beurteilungsfehler

Nochmals ein wirklich wichtiger Hinweis: Machen Sie sich vor der Stakeholderanalyse klar, ob diese veröffentlicht und/oder andere Personen außer Ihnen zugänglich gemacht wird. Ihre Bewertungen könnten dem ein oder anderen nämlich übel aufstoßen.

Haben Sie schon mal jemanden falsch eingeschätzt? Wenn ja, wären Sie damit nicht alleine, nicht nur ich habe meine Meinung jemanden und seinen Fähigkeiten gegenüber oft geändert und angepasst. Da, wo Menschen über andere Urteilen, beeinflussen sogenannte „Beurteilungsfehler“ die Objektivität.

Die folgende Übersicht erklärt Ihnen die, aus meiner Sicht, häufigsten Fehler in der Beurteilung von Stakeholdern, Mitarbeitern und anderen Beteiligten.

Vorurteile
Jeder kennt sie, jeder hat sie, kaum einer gibt es öffentlich zu: die Vorurteile, oder auch Schubladen-Denken.

Das Schlimme: Viele Vorurteile und Schubladen sind Ihnen und mir überhaupt nicht bewusst.

Beispiel?

  1. Was denken Sie von Leuten, die sich vor einen Castor-Transport auf die Schienen ketten – oder jene, welche sich bei „Stuttgart 21“ in den Bäumen eingenistet haben? Und wie viele Hintergrundinformationen haben Sie tatsächlich zu beiden Themen?
  2. Was denken Sie von den Planern und Projektbüros der Elbphilharmonie oder vom angehenden Hauptstadtflughafen BER? Und wie viele Hintergrundinformationen, welche Ihr Urteil untermauern, haben Sie tatsächlich?

Hierarchie-Effekte und Fehler durch Rollenverteilung
Ihr Vorgesetzter ist am Projekt kaum beteiligt, für die Chefetage ist das Projekt dennoch ein Prestige-Projekt? Ein neuer Kollege auf derselben Hierarchie-Ebene soll am Projekt mitwirken?

Das Ergebnis: Der vermeintliche Vorgesetze wird als Stakeholder viel zu stark und einflussreich bewertet, der neue Mitarbeiter auf derselben Ebene erhält hingegen eine viel zu schwache Berücksichtigung.

Ergebnis: Durch vorgegebene (soziale und formale) Rollen im Unternehmen und Über-/Unterstellungen entstehen Verzerrungen in den Bereichen „Einfluss“ und „Macht“.

Der HALO-Effekt
Stellen Sie sich bitte vor: Ein unbekannter Mister X hat in der Vergangenheit bereits drei+ Projekte vor dem sicheren Tot gerettet. Diese Person ist außerdem Speaker auf mehreren renommierten internationalen Konferenzen und soll nun in Ihrem Projekt als Experte mit Rat und Tat beratend zur Seite stehen.

Ergebnis: Dadurch, dass die Taten des Projektleiters in der Vergangenheit herausgestellt werden, überstrahlen diese (HALO-Effekt) negative Merkmale und andere Personen im Projekt. Es kommt zu einer Überbewertung jener Person.

Sympathiefehler/Antipathiefehler
Sie kennen einen Stakeholder bereits seit Jahren? Eventuell haben Sie das Projekt sogar zusammen initiiert? Oder einer der Stakeholder ist in Ihren Augen jemand, der überhaupt nicht in das Projekt passt?

Dann werden Sie dem Sympathiefehler/Antipathiefehler begehen. Ihr Freund/Bekannter/Kollege wird im Projekt einen höheren Einfluss genießen, als der für Sie nicht passende Charakter.

Richtig, im späteren Umgang mit beiden Personen können Sie differenzieren, wer wann welche Informationen erhält – allerdings nicht in der Analyse. Wenn der ungeliebte Charakter mehr zu sagen hat als Ihr Kollege, dann bewerten Sie dieses auch objektiv so.

Lorbeereffekt
Eine ähnliche Auswirkung wie die Sache mit den Sympathien zeigt sich im so genannten „Lorbeereffekt“.

Aufgrund verschiedenster in der Vergangenheit liegender Einflussfaktoren, hat sich eine bestimmte Person bei Ihnen „ihre Lorbeeren verdient“. Durch dieses in-den-Vordergrund-stellen werden die Eigenschaften jener Person überbewertet.

Tendenzen
Hinterfragen Sie Ihren eigenen persönlichen Maßstab. Folgende Tendenzen gibt es:

Tendenz zur Milde:
Stakeholder werden zu lasch bewertet. Alles scheint friedlich und positiv zu sein. Keiner der Stakeholder erhält eine negative Bewertung, „Neutral“ ist die schlechteste Bewertung.

Tendenz zur Mitte:
Alle Stakeholder „sind halt da“. Es wird nicht unterschieden sondern gruppiert und zusammengefasst. Alle Stakeholder sind neutral oder positiv.

Tendenz zur Härte:
Sie beurteilen streng. Sie gehen davon aus, dass alle Stakeholder per se gegen das Projekt sind und behandeln diese auch so. Die Stakeholder sind überwiegend negativ und mit Ausnahme als neutral kategorisiert.

Von sich auf andere schliessen und fehlinterpretieren
Schließen Sie nicht von sich auf andere. Nur weil zwei Personen in dieselbe Richtung laufen, muss dies nicht heißen, dass beide dasselbe Ziel verfolgen.

Interpretieren Sie einzelne negative oder positive Aussagen, dem Projekt gegenüber, nicht gleich als positiv oder negativ eingestellt, sondern beachten Sie das Gesamtbild der Person.

8. Typische Situationen

  • Das Team fühlt sich nicht als Team, sondern als Zwangsgemeinschaft.
    Durch eine falsche Zusammenstellung von Charakteren, oder durch soziale Gruppendynamiken einzelner informeller Gruppenführer gegenüber einzelnen Gruppenmitgliedern entsteht kein Team und schon gar kein Teamspirit.
  • Schnittstellen zwischen Abteilungen oder einzelnen Charakteren wurden nicht ausreichend definiert.
    Haben Sie in der Vergangenheit schon mal ein Dokument erhalten, welches Sie nicht öffnen oder entpacken konnten? Wahrscheinlich. Wenn nicht: das passiert öfters als Sie denken; egal ob Office-Formate der unterschiedlichen Versionen oder Fehler beim Versand der Dokumente. Das Ergebnis: Informationssender- und Empfänger sind gleichermaßen genervt.
  • Das übergeordnete Management/die Chefetage setzt Projektbedingungen, welche für die aktuelle Ressourcenlage absolut nicht machbar sind.
    Das Ergebnis ist chronischer Druck, Überforderung, Stress und sogar ein Anstieg der Krankmeldungen bei gleichzeitig rapide sinkender Motivation. Glauben Sie nicht, dass dieses externen Stakeholdern nicht auffällt, wer gestresst ist, transportiert dieses auch unterbewusst unter anderem in geringerer Arbeitsqualität und ausbleibender Kommunikation. So können einstige Verbündete ganz schnell von einem Projekt abspringen oder sich von Ihrer positiven Haltung dem Projekt gegenüber zurückziehen.
  • Ziele werden nicht akzeptiert.
    Ziele sind nur dann als „Ziel“ zu bezeichnen, wenn gemeinsam auf etwas zugearbeitet wird, andernfalls handelt es sich um eine reine Arbeitsanweisung und Delegation. Der Unterschied liegt in der Art und Weise der Herangehensweise und der Motivation eine Aufgabe zu erledigen. Sie machen Dinge lieber, welche ein Ziel erfüllen, als solche, die Sie „halt machen müssen“.
  • Der Projektleiter lässt sich bequatschen.
    Es besteht die Gefahr, dass sich Projektleiter, welche nicht so viel Berufserfahrung/Lebenserfahrung vorweisen können wie Stakeholder, oder Projektleiter, die sich in der Hierarchie unterhalb von Stakeholdern befindet, bequatschen lassen. Auf einmal befindet sich der Projektleiter dabei, alle beteiligten unter einen Hut zu bekommen und die Projektziele anzupassen – dies ist aber nicht der Sinn der Stakeholderanalyse!
  • Stakeholder bringen das Projekt zum Scheitern.
    Werden Mitwirkende mit hohem Einfluss/hoher Macht falsch behandelt, vergessen oder falsch beurteilt, können diese im Worst-Case das Projekt zum Abbruch führen.
  • Abhaken der Analyse als ‚gegeben‘
    Einer der größten, aber leider täglich passierenden Fehler, ist es, die anfänglich durchgeführte Stakeholderanalyse während der Projektlaufzeit als „gegeben“ anzusehen.
    Die Analyse wird meistens einmalig in der Planungsphase durchgeführt, es wird ignoriert (oder vergessen) das Projekte ‚lebende Organismen‘ sind und sich menschliche Meinungen mit der Zeit ändern können.Negative Stakeholder können durchaus positiv gestimmt werden. Positive werden negativ. Personen kommen hinzu, Personen gehen. Doch: Die Stakeholderanalyse wird nicht oder nur unzureichend an den Projektverlauf angepasst.Schreiben Sie im Managementzyklus Ihres Projektes die Anpassung der Stakeholderanalyse auf Ihre Aufgabenliste. Passen Sie Meinungen, Beurteilungen und Informationen an den Projektverlauf an. Achten Sie auf neue Stakeholder.

9. Darum sollten Sie eine Stakeholderanalyse durchführen

  • Sie können negative Stakeholder gezielt ansprechen und überzeugen.
    Der Output der Stakeholderanalyse zeigt Ihnen, welche Personen oder Beteiligten dem Projekt gegenüber negativ eingestellt sind. Sie erfahren im besten Fall allerdings nicht nur, wer negativ eingestellt ist, sondern auch warum diese Einstellung zustande kommt.
    Mit diesem Wissen können Sie die Argumente gezielt entkräften oder positive Aspekte aufzeigen.
  • Sie können erahnen, welche eigenen Ziele Stakeholder verfolgen.
    Im Gegensatz zur Natur, welche überwiegend nach einem Ursache-Wirkung-Prinzip funktioniert, agieren Menschen nach einem persönlichen Motiv. Sie können herausfinden, warum Stakeholder agieren, wie Sie agieren und so auf die Motive einzelner oder Gruppen schließen.
  • Ihr Image verbessert sich.
    Liest sich auf den ersten Blick wie eine billige Werbelüge. Lässt sich aber logisch untermauern:
    Dadurch, dass bei der anfänglichen Analyse und der späteren Neubewertung auf die Stakeholder eingegangen wird, fühlen sich alle Beteiligten ernst genommen. Ein genialer Nebeneffekt: Wer sich ernstgenommen und respektiert fühlt, sieht das Projekt, den Ablauf und den Projektleiter mit wohlwollenden Augen. Die Anzahl an negativen Stakeholdern verringert sich naturgemäß, wenn das Gefühl entsteht, dass Ängste und Erwartungen ernst genommen werden.
  • Projektmarketingmaßnahmen können gezielter eingesetzt und geplant werden.
    Sie wissen, welche Personen oder Gruppen welche Vorbehalte, Kritiken oder Einstellungen haben. Projektmarketingmaßnahmen können Sie so gezielt initiieren. Das streuen von Nebelkerzen wird vermieden. Schont das Budget und lässt die Marketingkennzahlen nicht rot blinken.
  • „Influencer“ aufdecken und für eigene Zwecke nutzen.
    Einer der Stakeholder hat durch seinen Charakter oder seine Position die Fähigkeit andere mitzuziehen, zu überzeugen und zu begeistern? Markieren Sie diese Person dick, neon-grün und blinkend. Ziehen Sie diese Person auf Ihre Seite. Ohne Stakeholderanalyse undenkbar.

10. Übungen (und Lösungen) zur Stakeholderanalyse

Aufgabe 1

Ziel: Finden Sie die Stakeholder.
Szenario: Sie sind Projektleiter des Projektes „Regionalflughafen Schönesdorf“. Ziel ist es, dass Segelfluggelände (nur Segelflugbetrieb am Wochenende, kein Fluglärm, da Segelflugzeuge keinen Motor besitzen) in einen kleinen Regionalflughafen (wo auch motorgetriebene Kleinflugzeuge starten und landen dürfen) auszubauen.

Dafür muss neben einem kleinen Tower auch eine Beton-/Asphaltpiste, eine kleine Abfertigungshalle und die umgebende Infrastruktur gebaut, bzw. an die neuen Anforderungen angepasst werden. Nicht nur der Bau bringt Unannehmlichkeiten, Risiken und Chancen mit sich, sondern auch der spätere Betrieb mit motorisierten Flugzeugen und Luftsportgeräten.

Fragestellung: Als interner Projektleiter der Regionalflughafen Schönesdorf GmbH sollen Sie vor Beginn einer Machbarkeitsstudie eine Liste mit möglichen Stakeholdern erstellen.

Lösung (unter anderem):

  • Betreibergesellschaft
  • Bevölkerung der Stadt
  • Bevölkerung der Städte in den Einflugschneisen
  • Direkte/unmittelbare Anwohner
  • Grundstückseigentümer
  • Baufirmen
  • Bürgermeister/Ortsräte/Politik
  • Stadtverwaltungen
  • Umweltbehörden
  • Luftfahrtbehörden
  • Umweltgruppierungen/-schützer
  • Luftsportvereine
  • Die Betreiber des Segelfluggeländes
  • Geplante Gewerbliche Nutzer
  • Ansprechpartner von Fluglinien
  • Deutsche Flugsicherung
  • Jäger/Fortwirte/etc.

Aufgabe 2

Ziel: Zusammenfassen von Fokusgruppen und Informationsgewinnung.
Aufgabe: Erweitern Sie die oben stehende Liste um Ihre Stakeholder. Fassen Sie diese nun zu Fokus- bzw. Interessensgruppen zusammen.

Lösung (beispielhaft):

  • Gruppe „Umwelt“
    – Umweltbehörden
    – Umweltschützer
    – Jäger/Forstwirte
  • Gruppe „Behörden und Gesetzgeber“
    – Luftfahrtbehörde
    – Flugsicherung
  • Gruppe „Anwohner“
    – Direkte Anwohner
    – Anwohner der Einflugschneisen
    – Grundstückseigentümer

Aufgabe 3

Ziel: Bereiten Sie sich auf die Workshops mit den jeweiligen Fokusgruppen vor.
Stellen Sie sich vor, Sie müssen mit jeder Gruppe einen Workshop durchführen. Überlegen Sie, welche 3 Haupt-Gegenargumente jede Ihrer Gruppen haben wird. Denken Sie nach, welche Fakten diese Argumente wiederlegen könnten.

Tragen Sie Ihre Ergebnisse (Wünsche, Kritik, Einwände, Einfluss, Macht, etc.) in eine Tabelle ein.

Bewerten und gewichten Sie die Einträge.

Stellen Sie Ihre Top 5-Stakeholder fest.

Aufgabe 4

Ziel: Erstellen Sie eine Stakeholder-Map oder ein visuelles Kraftfeld.
Erstellen Sie für diese Top 5-Stakeholder eine Stakeholder-Map oder ein Kraftfeld mit den Attributen Ihrer Wahl.

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