Risikoanalyse im Projektmanagement (mit Beispiel und Vorlage)

Projektmanagement Methoden, Insights, Know-How

Die durchschnittliche Lesedauer dieses Artikels beträgt ca. 6 Minuten.

1. Ziel der Risikoanalyse

Dieser Artikel beschäftigt sich mit dem Risiko als solches und nicht mit Szenarien, wie Risiken als Chancen genutzt werden könnten. Ziel des Artikels ist es, sich mit den Begriffen „Risiko“ und „Risikoanalyse“ im Rahmen des Projektmanagements auseinanderzusetzen und diese zu erklären.

Wichtig ist mir zu anzureißen, dass eine vollständige Vermeidung von Risiken auch eine vollständige Vermeidung von Chancen nach sich zieht. Die richtige Balance zwischen Vermeidung und Zulassung basiert oftmals auf Erfahrungswerten von vergangenen Projekten, dem Charakter der jeweiligen Führungsposition und dem Projektinhalt.

Risiken im Rahmen des Projektmanagements sind Wirkungsweisen, die in einem Unternehmen Schäden nach sich ziehen können. Die Risikoanalyse soll diese Faktoren aufdecken und den möglicherweise daraus entstehenden Schaden für das Projekt minimieren. Die Auflistung aller Risiken anhand der unten beschriebenen Methoden, bildet den ersten Schritt um Risiken zu bewerten und anschließend durch gezielte Aktionen abzuschwächen.

Ferner noch hat die Risikoanalyse das Ziel der Entscheidungsfindung für die Projektbeteiligten zu erleichtern. Die Risikoanalyse ist eine Methode, bei der möglichst viele, am besten alle, Risiken und die daraus entstehenden Folgen für das Unternehmen, das Projekt und dessen Beteiligte sichtbar gemacht werden.

Die Risikoanalyse reduziert „Firefighting“

Zusätzlich zeigt die Analyse auf welche alternativen Chancen ein Projekt aufweisen kann und welche Erfolge für das Projekt erzielt werden können. Die Risikoanalyse strukturiert den Überlegungsprozess im Projektmanagement und sollte keinesfalls unterschätzt werden, da die Arbeit zu Beginn sehr gut investiert ist und das „Firefighting“im späteren Projektverlauf abgeschwächt bzw. komplett minimiert wird.

Im Rahmen des Projektmanagements bedeutet das, dass mit dieser Analyse mehr Transparenz in die Entscheidungssituation gebracht werden soll. Die Abnahme der Entscheidung, über das Risiko nimmt die Risikoanalyse den Projektbeteiligten nicht ab, sie legt lediglich offen, was unter bestimmten Voraussetzungen passieren kann, wie wahrscheinlich diese Folge ist und was dagegen unternommen werden kann und erhöht dadurch die Transparenz.

2. Abstract/kurze Zusammenfassung

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Im Rahmen des Projektmanagements bedeuten Risiken in erster Linie Unsicherheiten, die sich negativ auf den Projektverlauf auswirken können. Risiken und Unsicherheiten sind jedoch zwei Faktoren, die der Erzfeind einer jeden Planung sind.
Definiert man das Risiko rein mathematisch, handelt es sich um einen Zustand, der eintreffen kann oder nicht. In Betrachtung des Projektmanagements sind Risiken jedoch reale und virtuelle Ereignisse, die einen realen Schaden am Unternehmen oder an einem Projekt hervorrufen können.

Der Eintritt eines Risikos zieht also immer negative Auswirkungen mit sich. Dazu zählen folgende drei Faktoren, die alle drei betroffen sein können, aber nicht zwingend müssen:

  • Qualität
  • Zeit
  • Kosten

Die Risikoanalyse im Rahmen des Projektmanagements hat zum Ziel Risiken im fortlaufenden Projekt zu erkennen, zu analysieren und die Wahrscheinlichkeit des Eintreffens der Risiken mit den daraus resultierenden Folgen zu ermitteln.
Zusätzlich soll die Risikoanalyse als Bestandteil des Risikomanagements Transparenz für Management und Projektabteilungen schaffen, um so eine Möglichkeit des Handlungsspielraumes und der Anwendung von Sicherheitsmaßnahmen zu schaffen. Als weiteres Ziel schafft die Risikoanalyse die Möglichkeit einen Entscheidungsprozess zu optimieren und zu objektivieren.

Der erste Schritt zur Durchführung einer Risikoanalyse im Rahmen des Projektmanagements besteht darin Risiken zu erkennen. Dieser systematische Schritt sollte möglichst erst begonnen werden, wenn so viele Unterlagen (Struktur und Ablaufpläne, Zielvorgaben, Stakeholder Analyse) wie möglich über die Planung des Projektes vorhanden sind.
Bei der Ermittlung der Risiken ist zu beachten, dass zwischen verschiedenen Risiken (externe Risiken, interne Risiken, planerische Risiken, kaufmännische-, fachliche- und Umfeld-Risiken) unterschieden wird.

Die nachfolgenden Schritte dienen der Risikoübersicht, der Befragung von Projektbeteiligten, dem Studium der Projektunterlagen, der Vor-Ort-Analyse und in speziellen Fällen der Rechtsformanalyse. Gerade bei größeren Vorhaben ist die Rechtsformanalyse bedeutsam. Hier werden Risiken aus Verträgen und anderen rechtlichen Bestandteilen eines Projektes analysiert und beziffert.

Das Wegfallen und Entstehen von Risiken begleitet das gesamte Projekt über die gesamte Laufzeit. Dies macht eine ergänzende Analyse der Risiken, ihrer Wahrscheinlichkeiten und Folgen unabdingbar.

3. Prozess und Prozessablauf

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4. Definition und Begriffserklärung

„Risiko“ als alleinstehender Begriff, welcher im griechischen für „Klippe“ und „Gefahr“ steht und im altitalienischen zudem „etwas wagen“ bedeutet, impliziert bereits einen möglichen negativen Ausgang eines Vorhabens oder einer Situation.

Die Parallele zum Projektmanagement ist mit diesem geschichtlichen Vorwissen einfach zu ziehen: Risiken im Rahmen des Projektmanagements, sind reale oder virtuelle Ereignisse, die einen realen Schaden nach sich ziehen können. Das wiederrum bedeutet: Der Eintritt eines Risikos, zieht immer Beeinträchtigungen von mindestens einem der drei Faktoren „Zeit“, „Qualität“ oder „Kosten“ nach sich.

In der rein mathematischen Betrachtung ist ein Risiko ein Zustand, welcher entweder eintritt oder nicht.

Aus der Sicht der Projektbeteiligten bedeutet ein Risiko vor allem Unsicherheit – und Unsicherheiten und Variablen sind der Erzfeind einer jeden Planung. Daher werden innerhalb des Risikomanagements alle möglichen Risiken aufgelistet und bereits im Vorfeld in die Planung einbezogen, um mögliche negative Überraschungen mitten im Projektverlauf möglichst zu vermeiden.

Im Rahmen des Projektmanagement-Ansatzes, wird das Risikomanagement fortlaufend während des gesamten Projektes immer wieder neu initiiert. Der Grund: Risiken fallen weg, Risiken kommen hinzu und Risiken müssen durch eine fortlaufend neue Ausganssituation neu bewertet werden.

5. (DIN) Normen & Co

Im Projektmanagement Norm ISO 31000: 2009: „Risikomanagement & Risikoanalyse“, (Guidelines on Principles and Implementation of Risk Management) wird die Risikoanalyse als Managementaufgabe gesehen, in der die Risiken eines Projektes identifiziert und gleichzeitig analysiert sowie bewertet werden müssen. Dabei stellt die Din Norm die Grundsätze und internationale Richtlinien für die Umsetzung des Risikomanagements und Risikoanalyse zur Verfügung.

6. How-To/Durchführung der Risikoanalyse

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6.1 Risiken erkennen

Im ersten systematischen Schritt der Risikoanalyse wird mittels diverser, weiter unten genauer vorgestellter, Methoden versucht, möglichst viele Projektrisiken zu erkennen.

Bevor dieser Schritt begonnen wird, sollten bereits möglichst viele weitere Planungsunterlagen, wie Struktur- und Ablaufpläne, die Stakeholderanalyse oder genaue Zielvorgaben vorliegen. Auch sollte der Projektleiter, sowie angeschlossene Experten und Gremien, das Projektziel und den Ablauf bildlich vor Augen durchgespielt haben.

Bevor ich Ihnen die einzelnen Methoden zur Erkennung von Risiken erläutere, möchte ich zuvor zwischen internen und externen Risiken sowie zwischen fachlichen Risiken, kaufmännischen- wie planerischen Risiken, Kunden-Risiken und Umfeld-Risiken unterscheiden.

6.1.1 externe Risiken

Unter externen Risiken werden meist Risiken verstanden, welche von extern (also von außen) auf das Projekt einwirken. Das können unter anderem gesetzliche Bedingungen, Umwelteinflüsse (z.B. das Wetter bei Bauprojekten), Politik oder aktuelle Rechtsprechung sein. Auch Risiken aus Absatzmärkten und Wettbewerbsbedingungen gelten als extern.

Nicht als extern bezeichnet, werden Stakeholder, weil diese (meistens) am Projekt beteiligt sind.

Vereinfacht kann behauptet werde, dass alle Risiken, welche nicht direkt vom Projektteam gesteuert oder beeinflusst werden, als extern eingestuft werden können.

6.1.2 Interne Risiken

Im Gegensatz zu externen Risiken, können interne Risiken (mehr oder weniger) vom Projektteam gesteuert und beeinflusst werden.

Risiken aus dem Ressourceneinsatz, aus Vertragsbedingungen oder dem Projektablauf werden somit als interne Risiken bezeichnet. Interne Risiken entstehen allerdings nicht nur im Projekt, sondern auch im Projektumfeld, des projektführenden Gewerks. Beispielsweise ist der Ausfall der IT-Infrastruktur innerhalb eines Unternehmens ebenso ein internes Risiko, wie der Datenverlust wichtiger Planungsunterlagen.

Leistungserbringungsrisiken können sich aus Mängeln des Endprodukts ebenso ergeben, wie durch die falsche Handhabung von Geräten und/oder Software, welche zur Erstellung der Leistung benötigt werden.

6.1.3 Fachliche-, Kaufmännische-, Planerische- und Umfeld-Risiken

Zu Beginn: Diese Bereiche alleine haben einen solchen Umfang, dass man Ihnen nicht nur einen eigenen Artikel, sondern ein ganzes Buch widmen könnte. Überraschung: Das hat auch jemand gemacht.

Wer sich in diesem Thema vertiefen möchte, dem empfehle ich das Buch von Herrn und Frau Pinnells – Risikomanagement in Projekten, internationale Wagnisse identifizieren und minimieren. Erschienen im GWV Fachverlag Wiesbaden unter der ISBN 978-3-8349-0125-5 .

Fachliche Risiken:
Fachliche Risiken ergeben sich aus den einzelnen Arbeitspaketen und aus deren Ergebnissen. Wenn der Elektriker zwei Kabel vertauscht und dieses das Stromnetz implodieren lässt, ist dies ein fachlicher Fehler. Gegensteuern kann man eigentlich nur durch gut geschultes und erfahrenes Personal, durch eine strenge Qualitätskontrolle und ein wachsames Auge.

Der alte Spruch „wo gehobelt wird, fallen Späne“ behält aber seine Kernaussage: Sie arbeiten mit Menschen zusammen, es werden fachliche Fehler auftreten, vorzubeugen und diese zu entschärfen ist planerisch aber leider Ihre Aufgabe.

Kaufmännische Risiken:
Stellen Sie sich vor, Sie arbeiten an einem Forschungs- und Entwicklungsprojekt für die Markteinführung eines neuen Produktes. Nun kommt eine große Marke und bringt ein Produkt auf den Markt, welches Ihr Produkt obsolet aussehen lässt, Beispiel: CD-Player vs. MP3-Player. Das Versiegen von Märkten ist ebenso ein kaufmännisches Risiko, wie das Aufbrauchen oder das Zusammenstreichen des zur Verfügung stehenden Projekt-Budgets.

Weiterhin zählen Solvenz, Finanzierungen und Risikokapitaleinsätze zu den größten unternehmerischen Risiken, welche sich auch auf Ihr Projektbudget auswirken können. Je nach Branche schwankt die Wahrnehmung aber zwischen „egal“ und „sehr wahrscheinlich“.

Planerische Risiken:
Hier sind alle Risiken zu finden, die eintreten können, wenn Sie oder Ihre Ansprechpartner (Key Accounts, Consultants, etc.) etwas verbockt haben. Seien es Fehler im Projektstrukturplan, Fehler beim Personaleinsatz, Fehler in der Qualitätskontrolle oder Fehler bei der Stakeholderanalyse.

Gegenmittel sind zum Beispiel der Einsatz von Beratern, welche Planungsunterlagen verifizieren oder das vier-Augen-Prinzip.

Umwelt-Risiken:
Umwelt-Risiken (und Umfeld-Risiken), sind Szenarien, welche aus dem direkten Umfeld des Projektes stammen oder durch Umweltereignisse ausgelöst werden. Konkreter: Bei einem Bauvorhaben (Bauprojekt) kann Ihnen das Wetter (Umwelt) einen riesigen Strich durch die Rechnung machen.

Ebenso kann Ihnen bei einem gewerblichen Bauvorhaben (Bauprojekt) ein Stakeholder oder eine Stakeholder-Gruppe (Umfeld) das Leben schwer machen. Erinnern Sie sich bitte an die Proteste bei Stuttgart 21.

6.1.4 Das Risiko-Log

Das Risiko-Log, oder auch die Risikoübersicht, ist vorerst ihr heiliger Gral in Sachen Risikomanagement.

In dieser Liste, unkompliziert als Excel-Tabelle oder Open-Office Tabelle, sichern Sie alle erkannten Risiken. Eine Vorlage finden Sie weiter unten zum kostenlosen Download. Wenn Sie diese Liste selber erstellen wollen, legen Sie bitte mindestens folgende Spalten an:

  • Risiko-ID
  • Risikobeschreibung
  • Risikoeffekt/Risikoauswirkung
  • Zugehöriges Arbeitspaket (wenn vorhanden)
  • Verantwortlicher
  • Status
  • Mögliche Gegenmaßnahme(n)
  • Eintrittswahrscheinlichkeit
  • Eintrittsindikator
  • Risiko-Score/Risiko-Kennzahl
  • Tragweite
  • Geschätzter Schaden

6.1.5 Methoden zur Erkennung von Risiken

Sie sollten bisher verstanden haben, dass Risiken in die Kategorien intern/extern eingeteilt werden, welche verschiedenen Risikotypen besonders häufig in Projekten auftauchen und wie Sie ein Risiko-Log anlegen.

Die nun folgenden Beschreibungen geben Ihnen mehrere Tools und Methoden an die Hand, Risiken bewusst wahrzunehmen und zu erkennen. Alle erkannten Risiken sollten Sie im Risiko-Log aufnehmen und mit einer einmaligen ID verbinden.

Wichtig: In diesem Schritt geht es „nur“ darum, die Risiken zu erkennen! Heißt: Risiko-ID, Risikobeschreibung, Risikoeffekt/Auswirkung und das zugehörige Arbeitspaket werden aufgenommen. Eine Bewertung erfolgt erst im nächsten Schritt!

6.1.5.1 Mitarbeiterbefragung/Risiko-Workshop

In sogenannten „Risk-Assessement-Meetings“ werden diejenigen einbezogen, welche die einzelnen Arbeitspakete später fachlich betreuen.

Gerade in schnelllebigen, modernen Unternehmen sind Projektleiter (Führungskräfte), welche bereits seit Jahren Projekte leiten, noch fachliche Experten (Fachkräfte). Diesem Umstand und der Rollenbeschreibung geschuldet, können Projektleiter viele kleine, aber tragweitenreiche, Risiken, welche sich aus einzelnen Arbeitspaketen ergeben, überhaupt nicht erkennen.

Innerhalb der Workshops werden die geplanten Arbeitspakete besprochen und Risiken herausgearbeitet. Wichtig ist, die Risiken im Kontext zusammenzufassen, zu beschreiben und ernst zu nehmen. Diskutieren Sie nicht jede Kleinigkeit aus, sonst ist dieser Workshop eine Veranstaltung ohne Ende.

6.1.5.2 Expertenbefragung

Ähnlich wie bei der Mitarbeiterbefragung werden in der Expertenbefragung interne oder externe Berater hinzugezogen.

Diese Berater können entweder projektorganisatorisch das komplette Projekt als Berater-Stab an das Projektmanagement angegliedert sein, die Projektplanung flankierend begleiten oder zum Abschluss der Planung die Pläne kritisch begutachten und Verbesserungsvorschläge einfließen lassen.

Ob auf interne oder externe (oder beide) Berater zugegriffen wird, hat verschiedenste Vor- und Nachteile: Ein externer Berater kommt unvoreingenommen hinzu und sieht das Projekt mit ganz anderen Augen, als ein interner Berater, welcher Unternehmen und Struktur bereits kennt – was gleichzeitig, je nach Projekt, auch ein Vorteil sein kann.

6.1.5.3 Studium von technischen Unterlagen, Projektplänen und Projektdokumenten

Gerade bei Bauprojekten, Verlege-Arbeiten, technischen Anlagen, Infrastrukturprojekten, Sanierungen oder ähnlich gelagerten Projekten ist es wichtig, technische Pläne zu studieren. Signifikante Fragen können beispielsweise sein:

  • Liegen Stromkabel direkt neben Netzwerkkabeln (IT)?
  • Sind Wartungsklappen bei wichtigen Rohren vorhanden (Bau)?
  • Sind Sperrventile für Zu- und Abflüsse vorhanden?

Die Dokumentenanalyse zielt auf Risiken, welche sich durch Verträge mit Kunden, Dienstleistern und Subunternehmern ergeben.

  • Wie ist das Nachforderungsmanagement festgeschrieben?
  • Welche Vertragsklauseln sind elementar und müssen im Projekt beachtet werden?
  • Welche Fristen und Vertragsstrafen bestehen?

Risiken aus Projektplänen wurden bereits oben unter „Planerische Risiken“ beschrieben, dazu dennoch ein paar Leitfragen zur Inspiration:

  • Sind die geplanten Ressourcen realistisch?
  • Was passiert bei Ressourcenengpässen (z.B. Krankheitsausfall, Kündigung, …)?
  • Kann die geplante Qualität überhaupt gehalten werden?
  • Reicht das Projektbudget?
  • Welche Puffer gibt es?

6.1.5.4 Checklisten und interne Datenbanken

Stellen Sie sich vor, Sie verlassen Ihre Wohnung oder Ihr Haus, haken Sie zufällig im Kopf ab:

  1. Licht aus?
  2. Alle benötigten Unterlagen dabei?
  3. Handy dabei?
  4. Schlüssel dabei?

Herzlichen Glückwunsch, Sie haben das Prinzip der Checkliste bereits verinnerlicht.

Gerade bei sich wiederholenden Arbeitspaketen oder Prozessen machen Checklisten, nicht nur in der Qualitätssicherung, Sinn. In diese Checklisten fließen immer wieder neue Erfahrungswerte, so dass diese bei jeder Anwendung optimiert werden können.

Sollte sich Ihr Fachbereich oder Ihr Unternehmen immer mit Projekten einer bestimmten Branche auseinandersetzen, sollten Sie über Checklisten nachdenken, ein mächtiges Mittel gegen Risiken und für mehr Qualität.

Je sicherheitskritischer und prozessorientierter Ihr Projekt ist, desto eher sollten Checklisten sogar Ihre erste Wahl sein. Piloten arbeiten bei jedem Flug ganze Checkbücher durch, für die Szenarien eines Raumfluges stehen ganze Räume voll mit Checklisten und Testabfolgen zur Verfügung.

6.1.5.5 Rechtsnormanalyse

EU-Gesetze, EU-Verordnungen, EU-Richtlinien, Bundesgesetze, Bundesverordnungen, Ländergesetze, Länderspezifische Verordnungen, aktuelle Rechtsprechung und die Interpretation der jeweiligen Schriften machen eine Rechtsnormanalyse für den Projektleiter ohne Hilfe eines fachlichen Ansprechpartners (Anwälte, spezielle Rechtsberater, Justiziariats-Abteilungen) fast unmöglich.

Die Analyse der relevanten Rechtsnormen ist gerade bei größeren Projekten allerdings unumgänglich. Juristen bewerten dabei nicht nur Risiken aus Verträgen, AGBs und Vereinbarungen, sondern auch die gesetzesrechtlichen Rahmenbedingungen und Verfahren.

  • Welche Genehmigungen müssen vorliegen (z.B. Baugenehmigung)?
  • Welche öffentlichen Stellen müssen Projekte abnehmen (z.B. Restauranteröffnung)?
  • Welche Gesetze gibt es, die für das Projekt relevant sind (z.B. Brandschutz bei Gebäuden)?
  • Welche Vorgaben machen die AGBs der ausgesuchten Dienstleister/Dritten?
  • Dürfen die zur Ausführung benötigten Informationen überhaupt an Dritte weitergegeben werden?
  • Welche Rahmenbedingungen setzen die Verschwiegenheitserklärungen?
  • Welche vertraglichen Risiken können abgewälzt oder für uns positiv anders interpretiert werden?

6.1.5.6 Vor-Ort-Analyse

Bevor Sie ein „Haus am See“ bauen oder erwerben, sollten Sie sich vor Ort ein Bild von diesem See machen – entpuppt sich der See hinterher als Klärbecken, könnte Ihr Ziel, welches Sie mit dem Haus als Alterswohnsitz erreichen wollen, böse kippen.

Gerade bei Bau- und Infrastrukturprojekten, aber nicht nur ausschließlich dort, sollten Sie sich das direkte Umfeld der Projektdurchführung oder des Einsatzortes des Projektergebnisses genau anschauen.

In diesem Schritt können auch Erkenntnisse aus der Stakeholderanalyse einfließen (z.B. Risiken durch direkte Anwohner).

6.1.5.7 Risiken, welche von Stakeholdern ausgehen

Zu diesem Zeitpunkt sollte die Stakeholderanalyse bereits abgeschlossen oder zu mindestens sehr weit fortgeschritten sein.

Risiken ergeben sich aus neutralen und negativen Stakeholdern. Was passiert zum Beispiel, wenn ein Stakeholder wichtige Informationen zurückhält oder das Projekt anderweitig blockieren möchte?

Diese Risiken aus menschlichem, zielorientierten Handeln einzelner werden hier erfasst.

Ihr Job: Suchen Sie sich mehrere Methoden heraus und sammeln Sie Risiken.

Wichtig zum Schluss des ersten Schrittes: Trotz intensiver Auseinandersetzung mit den Projektrisiken einzelner Personen, Pakete oder Umfelder, Risiken können zu jederzeit in jedem Projektabschnitt immer und überall auftauchen und eintreten. Seien Sie sich hierrüber bewusst – selbst die beste Vorbereitung kann Risiken nicht zu 100% ausschließen.

6.2 Risiken bewerten

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Im besten Fall haben Sie Ihre gefunden Risiken bereits in mehrere Kategorien oder Excel-Tabellenblättern sortiert, zum Beispiel nach Risiken aus Arbeitspaketen oder Risiken einzelner Projektphasen sowie generelle Risiken.

Im zweiten Schritt geht es darum, das Risiko selbst, sowie den beschriebenen Risiko-Effekt zu bewerten.

Es hat sich in der Vergangenheit bewährt, Risiken anhand Ihrer jeweiligen Eintrittswahrscheinlichkeit und Tragweite zu bewerten.

Die Einordnung der Wahrscheinlichkeit wird oftmals in Prozentstufen vorgenommen. Wichtig ist es, zu definieren wie viel Prozent eigentlich wie viel Prozent sind – da Sie dieses nie mathematisch ausrechnen werden.

Wenn Sie sagen „im Dezember haben wir zu 20% weiße Weihnachten“ wird jemand anderes entgegnen „nein, nur zu 10%“ oder „zu 30%“ – im Endeffekt meinen aber alle eine ähnliche Wahrscheinlichkeit, definieren diese aber anders. Schreiben Sie daher fest, was Sie unter den einzelnen Prozentstufen verstehen – 10’er Sprünge (10%, 20%, 30%,…) oder Prozentbereiche (<30%, 40%, 50%, … > 80%) haben sich bewährt.

Die Tragweite eines Risikos ist als „kategorisierte Auswirkung auf das Projekt und den Projekterfolg“ zu verstehen. Folgende Einordnung kann adaptiert werden, definieren Sie aber auch hier, was genau Sie unter welchem Punkt verstehen.

  1. (sehr) zu vernachlässigen
  2. Unkritisch
  3. Zu Teilen/in Bereichen kritisch (mit negativer Auswirkung)
  4. Kritisch (mit stark negativer und deutlich merkbarer beeinträchtigender Auswirkung)
  5. Projektgefährdend

Beispiel: Wenn bei einem Arbeitspaket „Bild aufhängen“ eine Schraube kaputt geht und eine andere genommen wird, ist das zu vernachlässigen – läuft hingegen bei einem Gewissen Hauptstadt-Bauprojekt die Baugenehmigung aus, weil es Brandschutzprobleme gibt, ist dieses eher in die Kategorie „Projektgefährdend“ einzuordnen.

Ihr Job: Definieren Sie Wahrscheinlichkeiten und Tragweiten für Ihr Projekt, achten Sie dabei darauf, ob es eventuell schon firmenintern übergreifende Definitionen gibt. Bewerten Sie dann alle gefundenen Risiken auf deren Wahrscheinlichkeit und Tragweite.

Es ist Ihre Entscheidung ob Sie aus den beiden Werten einen Risiko-Score bilden, anhand dem Sie (wie bei der Stakeholderanalyse) einen Wert haben, an dem Sie festmachen, wie groß das Risiko ist – oder beide Werte separat betrachten.

6.3 Maßnahmen planen

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Bevor ich Ihnen die Begrifflichkeiten der „vorbeugenden Maßnahmen“ und der „Gegenmaßnahmen“ erläutere, möchte ich Ihnen vier Arten im Umgang mit Risiken näher bringen. Mitunter kann die Kenntnis über diese Methoden Ihnen eine Menge Arbeit ersparen.

6.3.1 Umgang mit Risiken

Wie im Prozessbild zu Beginn gezeigt, gibt es vier grundlegende Möglichkeiten (das ich eine weitere Differenzierung vernachlässige möge man bitte entschuldigen) um mit Risiken umzugehen.

Risikovermeidung
Ziel der Risikovermeidung ist es, jedes noch so kleine Risiko nicht eintreten zu lassen. Die Suggerierung von maximaler Sicherheit durch sehr starkes Differenzierung und eine hohe Kontrolle geht zu Lasten von freien Prozessen.

Mein Lieblingsbeispiel: Stellen Sie sich militärische Abläufe oder die Prozesse in der Luft- und Raumfahrt vor. Ohne Checklisten (welche der Risikovermeidung dienen) wären Flüge heutzutage undenkbar – oder man würde weit öfters von Unglücken hören, als einem lieb ist.

Einher mit der Risikovermeidung geht die Chancenvermeidung, keine Risiken – keine Chancen.

Durch sehr stringente Planung wird bereits im Vorfeld versucht alle Risiken zu vermeiden, diese abzuwälzen oder Aktivitäten so umzubiegen, dass Risiken nicht eintreten können. Alle diese Aktionen gehen zu Lasten des Projektbudgets und der Zeitplanung – jedoch zu Gunsten der Qualität.

Das Credo der Risikovermeidung: „wir setzen uns dem Risiko nicht aus“ – Maximale Sicherheit bei gleichzeitigem Verzicht auf Chancen, darunter fällt zum Beispiel auch das Ablehnen der Zusammenarbeit mit bestimmten Partnern und eine in Kauf genommene längere Projektlaufzeit mit höheren Kosten.

Risikoverringerung
Durch diverse Maßnahmen im Bereich der Personalorganisation und Arbeitsplatzorganisation wird versucht, die spezifischen Eintrittswahrscheinlichkeiten der Risiken zu klein wie nur möglich zu halten.

Beispiele dazu könnten sein:

  • Mitarbeiter explizit auf die Risiken des jeweiligen Arbeitspaketes hinweisen.
  • Durch Personalentwicklungsmaßnahmen das Fachwissen (auch gegenüber Risiken, Stichwort „Awareness“) der einzelnen Mitarbeiter auszubauen.
  • Den Arbeitsplatz umgestalten.

Das Credo der Risikoverringerung: Durch Personalmaßnahmen (Weiterbildung, Qualifizierung, Einbindung von Experten) und technische Maßnahmen (nur Qualitätsmaterialien verarbeiten, Prozesse bekannt machen und optimieren) die Eintrittswahrscheinlichkeit von Risiken dauerhaft senken.

Risikoabwälzung
Eine „gemeine“, aber doch sehr häufig genutzte Methode ist die, der Risikoabwälzung.

Bei der Abwälzung werden durch Verträge und/oder die Beauftragung von Dienstleistern Risiken an Dritte weitergegeben. Fallen zum Beispiel in einer Projektphase viele Risiken an, kann überlegt werden, den gesamten Block an einen Partner auszulagern – bzw. abzuwälzen.

Das Credo der Risikoabwälzung: Durch Service-Level-Agreements, Verträge oder Outsourcing die Risiken (und ggf. damit verbundenen Phasen/Arbeitspakete) eindeutig und schriftlich an Dritte übergeben, die dann für einen Risikoeintritt haftbar gemacht werden können.

Risikoakzeptanz
Risiken „sind halt da“ und „können wir (legal) nichts gegen machen“. Wenn es keine Baugenehmigung gibt, gibt es erst mal keine (wie gesagt, wir reden hier von legalen Maßnahmen). Wenn der Dachstuhl gedeckt werden soll, es aber regnet und weit und breit kein Zelt gefunden wird, welches über den Dachstuhl gespannt werden könnte, dann regnet es halt.

Oder anders: Abends geht nun mal die Sonne unter.

Das Credo der Risikoakzeptanz: Risiken mit (sehr) niedriger Tragweite und (sehr) geringer Eintrittswahrscheinlichkeit, sowie Risiken, die man einfach nicht umgehen kann, sollten als solche akzeptiert werden.

6.3.2 Maßnahmen zur Vorbeugung und Gegenmaßnahmen

Maßnahmen zur Vorbeugung
Frage: Welche Maßnahmen können konkret vorgenommen werden, um ohne viel Aufwand (Zeit, Kosten) durchgeführt werden, um das jeweilige Risiko zu minimieren?

Gegenmaßnahmen
Frage: Was muss getan werden, wenn das Risiko eingetreten ist? Welcher Plan B kann aus der Schublade geholt und umgesetzt werden? Was passiert, wenn das Risiko zu einem Problem geworden ist.

Ob Sie sich nun als Vorbeugende Maßnahme für die Risikoabwälzung entscheiden oder für eine Akzeptanz ist eine Einzelfallentscheidung, für die der Projektleiter verantwortlich ist.

Ihr Job: Definieren Sie für jedes Risiko eine vorbeugende- und eine Gegenmaßnahme. Zeichnen Sie außerdem denjenigen als Risikoverantwortlichen, wer ausführend am nächsten an der Arbeitspaketdurchführung steht.

6.4 Berechnen der Schadenssumme

Das Berechnen einer Risiko-Schadenssumme ist nicht unerheblich und kann die Tragweite eines Risikos nochmals erhöhen, wenn die Eintrittswahrscheinlichkeit hoch bis sehr hoch ist und die Schadenssumme das Budget sprengt.

6.4.1 verdeutlichung des Berechnens der Schadenssumme anhand eines Beispiels

Sie beauftragen einen Fliesenleger damit, Ihr Badezimmer neu zu fliesen. Die gewünschten Fliesen haben Sie vorher als Bilddatei zugesendet.

Der Stundensatz des Fliesenlegers beträgt 50,- €. Die Fliesen selber kosten 250,- €. Der Meister benötigt für das kleine Bad vier Stunden (=200,-€). Das entspricht Arbeitspaketkosten von 450,- € (4×50,- Arbeitsleistung + 250,-€ Fliesen).

Bei der Abnahme des Badezimmers stellen Sie fest, dass der Fliesenleger, die falsche Fliesenfarbe an die Wand gekachelt hat. Weil Sie das Nachforderungsmanagement vernachlässigt und nicht vorher geklärt haben, kommen folgende Kosten hinzu, weil das Risiko „Fliesenleger klebt die falschen Fliesen“ eingetreten ist:

Das Abtrennen der Fliesen dauert drei Stunden (=150,-€), die neuen, richtigen Fliesen kosten nochmals 250,- €. Das Neuverfliesen dauert wieder vier Stunden. Macht Gesamtkosten von zusätzlichen 600,- €.

Das heißt, Sie haben Arbeitspaketkosten von 450,-€ und zusätzlich Risikokosten von 600,- €.

Löst dieses Risiko weitere Verzögerungen anderer Folgegewerke aus, so kann diese Summe aus Schadensersatzansprüchen von bereits beauftragten Folgeunternehmen in die Höhe schießen.

In gleichem Maße können Sie die, hier bei „Schadenssumme im Eintrittsfall“ berechnete Summe, für die Durchführung von vorbeugenden Maßnahmen hochrechnen. Mehr dazu ein Stück weiter unten bei der „Wirtschaftlichkeit“.

Vergessen Sie bei aller Korrektheit bitte dennoch nicht, auch finanzielle Puffer einzuplanen – denn auch die Maßnahmen können schief gehen – und ja, das weiß ich aus eigener Erfahrung ;).

* In diesem Beispiel wurde für die Veranschaulichung der Kalkulation auf Garantien und Abnahmeprozedere, welche sich durch Werk- und Dienstverträge mit dem Handwerker ergeben, verzichtet.

6.4.2 Wirtschaftlichkeit der Maßnahmen

Die Wirtschaftlichkeit von vorbeugenden Maßnahmen ist relativ zu der Auswirkung und Eintrittswahrscheinlichkeit einfacher zu erklären und zu berechnen.

Kostet das Wegrationalisieren eines nicht projektgefährdenden Risikos mit mittlerer Eintrittswahrscheinlichkeit 10.000,- €, die Schadenssumme bei Risikoeintritt läge aber „nur“ bei 3.000,- € lohnt sich keine vorbeugende Maßnahme.

In solch einem Fall kommen Risikoakzeptanz oder Abwälzung ins Spiel – die Entscheidung muss für jedes Risiko separat getroffen werden.

Wird eine Maßnahme als wirtschaftlich und fachlich sinnvoll erachtet, zieht diese Entscheidung natürlich weitere Arbeitspakete nach sich, welche im Projektplan berücksichtigt und geplant werden müssen.

6.5 Einbau des Risikomanagement in den Projektmanagement-Zyklus

Gutes Risikomanagement zeichnet sich im laufenden Projekt durch seine Kontinuität und Aktualität aus, daher ist es unumgänglich das Risiko-Controlling in den Projektmanagement-Zyklus einzubauen.

Doch was bedeutet das?

Der Projektmanagement-Zyklus ist die fortlaufende Projektleiter-Tätigkeit, welche sich innerhalb des Projektes wiederholt.

Im Bereich „Risikomanagement“ muss der Projektleiter auf das Projekt als lebender Organismus Bezug nehmen:

  • Risiken können nicht mehr eintreten und entfallen, weil Phasen und Arbeitspakete abgeschlossen sind.
  • Es können Risiken hinzukommen, weil Arbeitspakete oder Projektänderungen hinzugekommen sind.
  • Die Tragweite eines Risikos kann sich verändert haben.
  • Die Eintrittswahrscheinlichkeit kann sich verändert haben.
  • Eine andere Gegenmaßnahme kann im aktuellen Projektstand mehr Sinn machen, als die vorher geplante.

Zeigt sich im Controlling, das bestimmte Tendenzen zu Risiko-Kategorien existieren, kann es durchaus Sinn machen, diese zu bündeln und solche als ganz klare Nicht-Ziele des Projektes zu kommunizieren.

Aktualisieren Sie also zyklisch Ihr Risiko-Log und betrachten Sie die Risiken mit den Augen des aktuellen Projektstatus.

7. Achtung! Die häufigsten Fehlerquellen

  • Risikoaversion und Risikopenibilität:
    Wenn bei Ihnen die Maxime „Nur kein Risiko!“ oder „Ich habe alles im Griff/will alles im Griff haben“ gilt, dann sind Sie in eine der am meisten besuchten Fallen getappt.
    Wer auf „Nur kein Risiko“ setzt, sieht sich meist einer Überplanung des Projektes gegenüber, diese viel zu kleinkarierte Planung zieht meistens einen viel zu engen Handlungsrahmen und Betriebsblindheit nach sich.
    Im Gegensatz steht „Ich will alles im Griff haben“ – Sie sehen mehr Risiken als andere und versuchen penibel Risiko für Risiko gegenzusteuern, es besteht die Gefahr nur noch Maßnahmen durchzuführen, aber dem eigentlichen Projektziel kommen Sie dadurch nicht näher.
  • Sie vergessen, Erfahrungen zu sichern:
    Wie bereits im „Risikomanagement-Prozess“ beschrieben, gehört auch das Sichern von Best-Practice-Ansätzen und erfolgreichen wie nicht-erfolgreichen Maßnahmen zum Projektmanagement. Wird dies vergessen und tappen Sie wiederholt in die selbe Falle, schadet das nicht nur Ihrem Ego, sondern auch dem Projekt und Ihrem Ansehen.
  • Zu kategorisches Denken:
    Je größer ein Projekt und je umfangreicher die Planung ist, desto eher werden Risiken in Kategorien eingeteilt. Dieses Vorgehen kann zwei Fatale Szenarien nach sich ziehen:
    Es wird nicht bedacht, das die Summe an akzeptablen Risiken zusammen ein nicht akzeptables Risiko darstellen kann.
    2. Durch die Einordnung in Kategorien oder Maßnahmen-Gruppen, verschwinden die eigentlichen Zusammenhänge der Arbeitspakete, Risiken sind nun eher abstrakt als real zuzuordnen.
  • Risikomanagement ist Sache des Projektleiters:
    Leider falsch. Risikomanagement ist von der ersten Sekunde an auch Sache der Mitarbeiter. Denken Sie bereits in der Erkennungsphase daran, fachliche Mitarbeiter einzubeziehen. Mitarbeiter mit entsprechendem Fachwissen haben einen ganz anderen Blickwinkel auf die durchzuführende Arbeit als Sie.
  • Folgerisiken von Maßnahmen werden nicht bedacht:
    Sie haben eine Maßnahme geplant, die ein Risiko verhindert – doch haben Sie auch daran gedacht, dass diese Maßnahme Folgerisiken nach sich ziehen kann – oder selber ein Risiko darstellen kann? Sie brauchen jetzt natürlich nicht hingehen und für jede Maßnahme wieder eine Gegenmaßnahme entwerfen, beachten Sie bei der Erstellung aber darauf, nicht weitere Risikoreiche Arbeitspakete einzubeziehen – eine „Verschlimmbesserung“ wäre die Folge.
  • Falsche Risikokultur:
    Ein Faktum, welche Sie als Projektleiter unternehmensweit natürlich nur bedingt beeinflussen können – allerdings können Sie versuchen in Ihrem Team eine Risikokultur einzuführen, welche risikoaufmerksam und zielorientiert ist. Fehler und Probleme sollten offen und ehrlich genannt werden können, ohne Sanktionen zu befürchten – jeder macht Fehler. Strukturen in denen Fehler bestraft werden, sind in keiner Weise zuträglich.
  • Keine einheitliche oder vorgegebene Risikobewertungsmaßstäbe:
    Arbeiten mehrere Projektleiter an einem Projekt und wurden die Eintrittswahrscheinlichkeit und Tragweite nicht „hart definiert“, sind diese Werte leider nicht zu gebrauchen. Der Grund: die Werte sind alle subjektiv aus der jeweiligen Sicht des Individuums. Sie verstehen unter „60%“ etwas anderes, als Ihr Kollege.
  • Die Wirkungsdauer von Risiken wird vernachlässigt:
    Risiken haben nicht nur Auswirkungen auf das Budget, sondern auch auf Qualität und Zeit – weiterhin wird meist nicht zwischen Risiken unterschieden, welche einen einmaligen Schaden anrichten (ein Teil muss neu gefertigt werden) oder solchen, die eine langfristige Wirkungsdauer besitzen (Ölplattform im Golf von Mexico, Brandschutzmängel Berliner Flughafen).
  • Risikomanagement als lästige Pflicht sehen:
    Natürlich ist es nicht schön sich damit zu beschäftigen, was alles schief gehen kann. Gerade, wenn man sich wie ich eher auf positives ausrichtet. Dennoch ist Risikomanagement mehr als nur Pflicht des Projektleiters, es ist Awareness, Verknüpfung, Weitblick und Professionalität in einem.

8. Darum sollten Sie eine Risikoanalyse durchführen (Vorteile)

Die Risikoanalyse schafft Transparenz für Management und Fachbereiche, die an diesem Projekt beteiligt sind.

Die Überwachung und Beurteilung von Risiken dient dazu, ein Projekt entschlossener in eine risikoärmere Richtung zu lenken. Dafür ist jedoch Transparenz für Management und Fachbereiche notwendig. Die Beteiligten eines Projektes profitieren von der Transparenz, die eine Risikoanalyse schafft und erhalten die Möglichkeit Entscheidungsprozesse zu optimieren und zu objektivieren.

Die Möglichkeit des gezielten Handlungsbedarfs wird durch die Risikoanalyse ermöglicht. So können Schutzmaßnahmen eingeleitet werden

Risiken lassen sich bei der Umsetzung eines Vorhabens nicht vermeiden, aber sie lassen sich in ein „Gefahrenpotenzial“ eingliedern. Wie gefährlich ein Risiko dem Unternehmen oder dem Projekt werden kann und ob eine Wahrscheinlichkeit des Eintreffens des Risikos vorhanden ist, zeigt eine Risikoanalyse eindeutig. Sind Risiken, Folgen und eventuelle Eintrittswahrscheinlichkeiten bekannt und beziffert, kann das Management gezielter nach Schutzmaßnahmen suchen und diese in das Projekt und dessen Planung einfließen lassen.

Beim Eintritt eines Risikos können die drei Faktoren „Zeit“, „Qualität“ und „Kosten“ Beeinträchtigungen erleiden und Folgen für das Unternehmen mit sich bringen. Durch eine Risikoanalyse können bei bekannten Risiken, Maßnahmen zum Schutz dieser drei Faktoren getroffen werden. Dabei unterscheidet man die Wahrscheinlichkeit des Eintretens des Risikos und die Schwere der Schäden, die das Risiko ausrichten kann. Sind beide Faktoren hoch, ist eine Management Entscheidung in großen Konzernen oftmals Standard.

Erreichen eines höheren Sicherheitsniveaus für Management und Projektbeteiligte

Durch bekannte Risiken und dem daraus resultierenden Handlungsbedarf kann für das Projektmanagement ein Sicherheitsniveau geschaffen werden, das im fortlaufenden Projekt immer wieder neu beziffert und analysiert werden muss. Den Risiken können sich im Fortlauf eines Projektes verändern, hinzukommen oder wegfallen und beeinflussen somit weiterführend das Vorhaben.

9. Übungen zur Risikoanalyse

Aufgabe 1

Ziel: Finden Sie die Risiken
Szenario: Sie sind Projektleiter des Projektes „Neue Müllverbrennungsanlage“. Ziel ist es, in Sichtweite eines kleinen Dorfes eine neue städtische Müllverbrennungsanlage inklusive Deponie zu erreichten.

Sie sind mit der Projektplanung beauftragt worden und sitzen nun an der Risikoanalyse der Anfangsphase des Projektes. Ihre Stakeholderplanung hat unter anderem folgende Interessensgruppen ergeben: (a) direkte Anwohner im Dorf nebenan und (b) Umwelt- und Naturschützer.

Fragestellung: Finden Sie jeweils drei Risiken pro Interessensgruppe, sowie drei bauliche Risiken, drei kaufmännische Risiken und drei generelle Risiken.

Lösung (unter anderem):

  • Stakeholder (a):
    – Lahmlegung der Erschließung durch Anwohnerproteste
    – Negatives Projektmarketing durch regionale Berichterstattung
    – Bauverzögerung durch Proteste
  • Stakeholder (b):
    – Einwirken auf die Politik und die Baugenehmigung seitens größerer Organisationen (Greenpeace, etc.)
    – Erzwingen deutlich höherer Standards, verbunden mit Mehrkosten
    – Erwirken eines Erschließungs- oder Baustopps durch Anfechtung von Genehmigungen o.ä.
  • Kaufmännisch:
    – Insolvenz eines der Bauunternehmen/Dienstleisters (schlimmer: eines Generalunternehmens)
    – Übersteigung des Projektbudgets durch Projektmarketingmaßnahmen aufgrund der o.g. Proteste
    – Übernahme von Mehrkosten durch höhere Umweltauflagen, als anfangs berechnet
  • Generell:
    – Unterschätzung des Personalaufwandes
    – Abnahmeverweigerung der zuständigen Behörde
    – Bau Bauprojekten fast immer: Wetterumschwung, welcher zur Bauverzögerung führt

Aufgabe 2

Ziel: Finden Sie geeignete Gegenmaßnahmen
Szenario: Die fiktive Ruhr-Media-Akademie-gGmbH ist in den letzten Jahren stark gewachsen, anstatt eines externen IT-Dienstleisters, soll eine interne zentrale IT-Abteilung gegründet werden. Dem bisher externen Dienstleister soll komplett gekündigt werden. Durch das Anlegen einer Risikoübersicht wurden bereits im Vorfeld des Projektes Risiken erkannt, welche das Projekt zum Scheitern bringen können. Es ist Ihre Aufgabe als externer Projektleiter, geeignete entschärfende Maßnahmen zu planen.

Fragestelltung: Folgende projektgefährdenden Risiken wurden erkannt, erarbeiten Sie eine geeignete Gegenmaßnahme:

Erkannte Risiken:

  1. Die Haftung für Datenverlust und Hardwareausfall lag bisher beim Dienstleiter, Haftungsverantwortlichkeiten seitens der neuen Leitung der zentralen IT können nicht geklärt werden.
  2. Die gemeinnützige GmbH unterliegt einem öffentlichen Träger, dieser widerrum der Struktur der öffentlichen Verwaltung. Arbeitspakete können durch die Strukturen und Formalvorlagen der öffentlichen Verwaltung verzögert werden, so sehr, dass der Projektplan unter Umständen nicht mehr eingehalten werden kann.

Lösungen (zum Beispiel):

  1. Abschluss spezieller IT-Versicherungen und IT-Haftpflichtversicherungen, welche das Risiko von Data Risks, Hardwareausfall, etc. abdecken.
  2. Bereits in der Planung der Arbeitspakete, welche Genehmigungsverfahren, Formularvorgänge und Antragsprozesse beinhalten, ist eine Fachkraft der jeweiligen internen Abteilung der Verwaltung hinzuzuziehen. Dies soll sicherstellen, das die richtige Version einer Genehmigung, eines Fomulars, eines Antrages genutzt und diese korrekt ausgefüllt wird.
    Bereits in der Planung sollten Merkblätter und/oder How-To’s zum jeweiligen Verfahren erstellt werden.

10. Interviews

Wir haben nachgefragt: Was ist Ihr Geheimtipp wenn ein Risiko (mit einer hohen Tragweite) eintritt?

Bernhard Schloß || Unternehmensberater, PM-Blogger & Vorstand von openPM e.V. || schlossblog.de:

  1. Orientieren
    Meine „Lieblingswerkzeuge sind hierbei der MindManager und visuelle Hilfsmittel wie der openPM-Canvas: openpm.info/display/openPM/Canvas
  2. Kommunizieren & Transparenz
    Kommunikation ist der Erfolgsfaktor in Projekten schlechthin. Ohne Kommunikation gibt es keine Transparenz. Die Kommunikation muss dabei konstruktiv, also lösungsorientiert sein. Schuldzuweisungen, Fingerpointing, etc. sind gerade in Krisenzeiten zwar beliebt, aber kontraproduktiv
  3. Verbindliches Handeln
    Ich brauche nicht die x-te Revision eines Projektplans, oft reicht schon eine einfache Aufgabenliste mit klaren Verantwortlichkeiten, die dann aber auch verbindlich umgesetzt und verfolgt wird.

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Dr. Marcus Raitner || Geschäftsführer, Coach, fuehrung-erfahren.de:

Projekte sind per Definition einmalige und außergewöhnliche Vorhaben. Für den erwarteten Nutzen müssen Risiken in Kauf genommen werden. Projekte ohne Risiken gibt es nicht—jedenfalls keine lohnenden. Wer Honig will, muss mit Bienen umgehen können. Wer den Nutzen heben will, muss Risiken managen.

Denn auch wer es nicht wagt, geht ein Risiko ein—das Risiko überrascht zu werden. Die Fragen einerseits darauf, ob Risiken überhaupt ein Thema sind.

Systematisches Risikomanagement beginnt mit den Grundannahmen über das Umfeld, die Mission und die Kernkompetenzen und endet noch lange nicht mit der initialen Erstellung einer Risikoliste.

Stefan Hagen, Hagen Management GmbH, hagen-management.at:

Auf die genannte Frage kann/will ich Ihnen keine Antwort geben. Denn so etwas wie einen „Geheimtipp“ gibt es meines Erachtens nicht.

Ihre Frage impliziert für mich Vorschläge im Sinn von „Rezepten“. Und genau die gibt es meines Erachtens nicht. Soziale Systeme sind komplex, und als solche müssen wir sie auch verstehen, gestalten und führen.

Christian Schick, Teamleiter Project Management, SITA Airport IT GmbH, sita.aero:

Im Rahmen der Risikoanalyse wurden bereits Strategien festgelegt, wie diesen Risiken zu begegnen ist, sollte der Fall eintreten.

Von daher mein wichtigster Tipp, möglicherweise unliebsame Aufgaben wie eine ausführliche und seriöse Risikoplanung und -analyse nicht zu unterschätzen.

Sollte das Risiko eintreten, und die entsprechende Strategie liegt bereits vor, hat man viel wertvolle Zeit gewonnen!

Karsten Heise || Senior Projektmanager || UNIT4 Business Software GmbH, blog.unit4software.de:

Grundsätzlich sollte für jedes Projekt eine Risikoanalyse vor Projektbeginn erstellt werden. Wenn diese vorhanden ist, enthält diese in der Regel einzuleitende Maßnahmen zur Beseitigung oder Eindämmung des Risikos. Es kommt aber auch vor, dass Risiken im Projektverlauf entstehen. Wichtig ist daher bei den ersten Anzeichen eines Risikos dieses zu benennen und zu bewerten.

Tritt ein Risiko ein ist eine schnelle Reaktion erforderlich. Hilfreich ist, wenn hier auf definierte Eskalationsprozesse zurückgegriffen werden kann. Oft wird eine Eskalation als Schwäche des Projektmanagements gesehen und zu spät eingeleitet. Es gibt aber Situationen, die die Entscheidungsbefugnis des Projektmanagers überschreiten. Andere Fachbereiche, für die er keine disziplinarische Verantwortung trägt, oder konkurrierende Projekte verhindern den Zugriff auf Ressourcen für die Beseitigung eines Problems. Eine Eskalation muss vom Projektmanager fachlich gut aufbereitet werden und schnell eingeleitet werden.

Hier ein Tipp für eine erfolgreiche Eskalation in Form der wichtigsten Eckpunkte für ein Eskalationsdokument:

  • Datum
  • Problemsituation
  • Thema
  • Teilprojekt/Team
  • Autor
  • Eskalation an
  • Auslösendes Ereignis
  • Priorität / Begründung
  • Ansprechpartner für fachliche Rückfragen
  • Ansprechpartner Kunde für Rückfragen
  • Eskalationsinstanzen: 1. Instanz/2. Instanz/3. Instanz/4. Instanz
  • Problem /Ausgangslage
  • Ursachen
  • Lösungsvorschlag bzw. Entscheidungsbedarf
    Lösungsvorschlag A: Beschreibung/Vorteile/Nachteile
    Lösungsvorschlag B: Beschreibung/Vorteile/Nachteile
  • Auswirkungen, falls keine Reaktion
  • Entscheidung notwendig bis

Ein in der Praxis häufig eintretendes Risiko ist ein Ressourcenkonflikt, welcher nicht durch den Projektmanager gelöst werden kann.

11. Download der Vorlage

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