Warum scheitern Projekte?

Warum ist der neue Berliner Flughafen eigentlich zu einem gescheiterten Projekt geworden? Vordergründig könnte man die gestiegenen Kosten nennen. Von den ursprünglich geplanten 1,7 Milliarden Euro sind es nun 5,4 Milliarden, die das Projekt BER verschlingen wird. Die Erweiterung des Budgetrahmens und ständige Terminverschiebungen wirken sich bei Prestigeobjekten in der öffentlichen Wahrnehmung negativ aus. Doch Projekte scheitern nicht nur am Geld.
Auch im privatwirtschaftlichen Sektor gibt es gescheiterte Projekte. Bei der Konstruktion des Airbus A-380 und der Boeing 787 gab es enorme Verzögerungen, die zu finanziellen Schwierigkeiten führten. Die Gründe für das Scheitern von Projekten sind mannigfaltig. Interessant ist, dass nach einer aktuellen Studie 67% der mittelständischen Unternehmen der Ansicht sind, dass die Berichterstattung von Misserfolgen in den Medien keine direkten Auswirkungen auf ihr Projektmanagement hat. Über 50% der teilnehmenden Unternehmen stammen aus der Dienstleistungsbranche, der Automobilbranche, dem Baugewerbe, der Energie- und Wasserversorgung, der Lebensmittelindustrie und dem Maschinenbau. Erstaunliche 57% dieser Unternehmen gaben an, dass sie ein eigenes Konzept für Projekte entworfen haben, das auf keinen formellen Standard beruht und selbst entwickelt wurde.

Viele Projekte der öffentlichen Hand und der freien Wirtschaft scheitern, doch es wird kaum öffentlich gemacht. Manchmal besitzt ein Projekte auch kein großes öffentliches Interesse wie es bei der Konstruktion eines neuen Airbus oder dem Bau eines Großstadtflughafens der Fall ist. Jedes Projekt ist einzigartig. Deswegen tun sich viele Unternehmen schwer damit, ein erfolgreiches Management und Controlling von Projekten zu entwickeln. Konfliktbeladen ist häufig die gegebene Struktur des Unternehmens und die Funktionsweise der Abteilungen.

Die Faktoren des Scheiterns finden sich in den fünf grundlegenden Bereichen einer Projektkonzeption. Es handelt sich um das Projektmanagement, das Projekt-Controlling, das Projektumfeld oder die Infrastruktur, die Organisation und die vorhandenen Ressourcen.

Auf der Ebene des Projektmanagement führen unklare, nicht vorhandene Zielvorgaben und überhöhte Erwartungen zu Problemen. Ständig wechselnde Ziele, mangelhafte Vorbereitung, keine Vorauswahl von Projektvorschlägen und die fehlende Normierung des Projektmanagements sind ebenfalls kontraproduktiv.

Das Projekt-Controlling ist für die Planung, Umsetzung, Kontrolle und den Abschluss von Projekten zuständig. Das Auslassen von Pilotprojekten, die fehlende Kontrolle von messbaren Fortschritt, die mangelhafte Sichtweise zur Qualität eines Produkts, die schwache Kalkulation von Risiken und eine Überbürokratisierung führen zu folgenschweren Fehlern.

Die Infrastruktur eines Projekts beschreibt die Umgebung oder die Arbeitsatmosphäre unter der ein Projekt umgesetzt werden soll. Ein Projekt sollte sich vom Tagesgeschäft unterscheiden und die Mitarbeiter sowie ein Mitglied des oberen Managements sollten hinter dem Projekt stehen. Eine mangelhaftes Festlegen von Prioritäten führt zu einer Verknappung existierender Ressourcen. Die fehlerhafte Dokumentation und gemeinsame Begutachtung von vergangenen Projekten verhindert herauszufinden, welche Maßnahmen gut funktioniert haben, um sie in einer Krisensituation anwenden zu können.

Wenn bei der Organisation die Rollen, Kompetenzen und Arbeitsschritte schlecht verteilt sind, kommt es zu Konflikten. Eine unstetige Kommunikation und fachlich oder persönlich nicht kompetente Teams sind ineffizient.

Die Ressourcen beziehen sich auf das Potential eines Unternehmens. Ausbleibende Schulungen der Mitarbeiter mindern den Erfolg und Engpässe können nicht durch eine Person mit speziellen Fähigkeiten abgefedert werden. Das Prüfen der Ressourcen und die Absicherung des Tagesgeschäfts sollten vor dem Beginn des Projekts stattfinden.